摘要：疫情对经济的影响，包括宏观层面就是国家、中观层面就是行业以及微观层面就是企业。从微观层面而言，我们的企业在这个时候有一个特别好的机会，我们每个企业正好利用疫情的3—5个月，马上调整自己的商业模式和产品结构。或许部分企业确实有资源可以的在疫情期间还能把东西卖出去，但这样的企业其实真不多。所以我觉得这个阶段应该是怎么样抓紧进行商业模式的重新设计和产品的研发。等到五、六月份市场完全打开以后要抢夺先机。
一、中小企业如何正确认识疫情对自身影响有多大？
新型冠状病毒疫情发生中国传统的新春佳节期间，特别是中国已被世界卫生组织列为PHEIC，严重影响我国与世界各国的人员经贸往来和产品出口，因此疫情将对我国经济造成的影响将是全方位的。
中小企业都比较现实面对疫情，我要具体分析一下我们面临的困难、机遇和挑战。我在2008年作为主讲人应邀参加了谷歌公司国内代理商举办的一个全国巡回演讲，探讨怎样面对金融危机，大概在5座城市为几千名企业家做了报告。当时大家都很悲观，但是事实上现在回过头来看，金融危机对企业的长远发展显然是微不足道的。那个时候很多遇到困难的企业现在发展得非常好了。这说明危机通过努力也是可以克服的。
现在看来，疫情的影响主要分三个层面。一个是宏观上对整个国家的影响，一个是中观上对行业的影响，一个是微观上对企业的影响。目前来说肯定是微观上的影响更严重。因为从宏观上来说，我们国家有强大的购买力，强大的消费能力和强大的投资能力，所以影响不会太大。你们看这几天股市还比较火热，所以我觉得作为中小企业，这些宏观的东西，我们估计不用太研究。我们主要研究的是中观与微观的东西，每个行业我们都要把握发展的趋势。总体来看有有利的行业包括医疗、卫生、防护材料、在线娱乐、互联网+，电商，生鲜快送等；不利的行业则包括餐饮、旅游、电影、零售、交通、线下培训等。
大家可以发现有一些行业他的消费反弹很可能是回不来的，比如你做的行业是一个服务业，你的生意是很难回来，就是你很难遇到反弹的机会。比如说你是开电影院的，你就跟我们的其他服务业一样，你东西没卖掉，他就没了，浪费了。在服务营销教科书上我们叫服务的不可存性。凡是产品不可以保存的行业，目前都是风险更大。电影院的座位今天没卖掉，明天不可能再重新把今天的座位卖掉。所以电影行业、教育培训行业他们目前都是面临巨大的压力，还包括餐厅。但是有一些行业它很可能会反弹，比如说一些制造业、外贸业及高科技企业，可能上半年没订的货，下半年有了两倍的订货。所以，政府的政策目前应该重点针对服务业进行短期地支持，对制造业、外贸业及高科技企业则可进行长期地布局。
对照非典估算疫情带来的压力
零售餐饮：参考非典对零售市场的打击幅度，今年春节期间的零售餐饮的损失差达到5000亿元。
交通市场：2003年5月旅客吞吐量同比跌幅达到86.54%。同样交通运输部宣布，1月27日，全国铁路、道路、水路、民航共发送旅客1626.7万人次，比去年同期下降68.3%。可见对交通的影响巨大。
光电影市场+旅游市场+零售市场等三项不可恢复市场，本次疫情在春节期间对我国的直接经济损失就超过了1万亿元，相对应于2019年一季度GDP21.8万亿的4.6%。
二、困难企业如何冷静分析压力？
清华、北大联合调研995家中小企业调查显示：34%的企业只能维持1个月，33.1%的企业可以维持2个月，17.91%的企业可以维持3个月。只有9.96%的企业能维持6个月以上。疫情期间大量企业都面临现金流断裂的严重危机，也会波及供应链上下游企业的现金流。
我们有困难的企业家，要预测一下你能熬几个月？因为你说这个困难有多大，现在说不清楚。第一个时间越长，困难越大；第二个是包袱越重，困难越大。你看投资行业、设计行业，它的其他成本非常的低，比如说10～50个员工的企业，除了工资以外，它就是房租，它没有原材料的压力，更没有几千个人等着发工资。这些企业实际上压力比较小。但一些制造业，劳动密集型企业，发工资的人越多，厂房设备成本越高，压力越大，如果不开工的话，疫情的延续越长，压力越大。
受疫情的影响，企业经营亏损、现金紧张、员工离职，还有管理困难。因为现在大家在家里办公，你也不知道员工在家有没有办公，有也不知道它的效率怎么样。所以对我们部分制造业企业来说，压力巨大，怎么办？我们要学会了解国家的一些扶持政策，可以利用。目前来说就是“一扶二宽三补四减”政策：一扶就是扶持困难企业。二宽就是货币政策宽松。比如很多企业，包括前不久在网上“哭穷”的西贝集团，工资成本高压力很大，那么国家就马上给它一个贷款的额度，“海底捞”也得到了几十亿的授信额度，就是货币政策的宽松。各个城市深圳都出台了一些宽松的贷款政策，深圳也是扶持贷款，免息贷款的扶持。三补就是财政补贴、退税补贴、损失补贴。比如说你是某些医疗设备的投产，据说深圳市可以补贴50%。四减就是减税、减费、减租、减缓这几个方面。
从微观层面，疫情对我们也许是一个特别好的机会，我们每个企业正好利用疫情的3～5个月，马上调整自己的商业模式和结构。有的人他确实有本事在疫情期间还能把东西卖出去，但这样的企业其实真不多。所以我觉得这个阶段应该是怎么样抓紧进行商业模式的重新设计和产品的研发。等到五六月份市场打开以后要抢夺先机。
各行各业都需要开发新的产品，新的模式适用新的变化。图书出版、娱乐行业要设计的新的模式，餐饮行业要设计新的渠道，教育行业、培训机构要开发新的课程与产品。做贸易的就要用这个机会来把管理模式重新设计，并且通过升级在线的办公系统来提高效率，因为很多公司它以前办公的效率很低，没有通过OA自动化、供应链进行整合。所以我觉得趁这个机会把整个业务都往线上放。然后在你开工以后，你可以非常高的效率来面对新的市场竞争。
帮扶政策
一扶：受疫情影响暂时遇到困难的企业
两宽：货币政策宽松、融资条件宽裕
三补：财政补贴、退税补贴、损失补贴（如对采取减免租金的租赁企业予以财政被贴）
四减：减税：减少中小企业的税金
减费：减少中小企业的多项费用
减租：减少中小企业房租
减缓：减缓交纳社保、返款、租金的交纳时间
三、中小企业如何转变经营思路？
既然非典期间产生了京东、阿里这些优秀的电商互联网企业。大家也不妨思考一下，如果现在我们有困难，能不能把我们的原有的模式全部收回来，原有的包袱全部把它放下，我们来研究一个新的模式，研究一个新的产品，研究一个轻资产的模式，来进行下一步的经营和管理。因为这一次受伤最重的也是重资产的企业。还有我们原来都是发工资的，我们是不是商量一下，我们创业企业以后公司尽量不要发工资，我们都通过合伙人的模式来进行经营。把大家的资源和智慧都集聚起来，让大家企业内创业。这个就是商业模式的创新。
总体来讲，我们要重结果，我们要轻过程。什么叫轻过程？是让过程变得很轻。我们在过程这个环节可以通过资源整合来完成整个的一个运营，比如说现在很多企业它可能就像“滴滴”这样，它没有一部车，它能做最大的租车公司。这个过程非常的轻。比如阿里自己不开店，但却它能够影响全中国万亿级的一个市场。所以我们也要学会轻资产的运营，开源节流这方面，我们尽量能够通过购买与合作与外包来获得一些资源。
最近最火的一个行业，据说有的企业一天可以收入百万，它可能并不一个不是很大的企业，这个行业就是劳务代理。帮人招工以后第三方的托管，这些人可能拥有数万人以上的劳务资源，它派出去每天都帮他赚钱回来，而且现在工资也提高了，所以这个行业一下就爆发了。为什么这么多劳务代理外包，是因为它外包以后，作为企业来说负担降低了，风险降低了。但是作为劳务外包公司， 面对一个庞大市场，它的人员是灵活流动的，谁需要人它就可以帮助谁。这对我们就是一个很好的启示。
“现金为王”，就是说你得手里有钱，心里不慌，一个企业能挺多久，就看他有多少现金，现在的情况就是这样。所以很多企业它之所以现在突然垮下来？其实并不是疫情打败了它，而是它本来就快败了，最后疫情给它最致命一击。像海航集团，他本来这些年就已经非常辛苦了，它的资金已经放大了无数倍，是不是正好借这一新机会宣布重组，正好是给了它一个台阶。所以很多企业它之所以关门也好，停工也好，破产也好，其实疫情并不是的根本原因，根本的原因是他自己的风险管控能力，它平常就没有足够的风险意识，就没有留出足够过冬的干粮。所以你看他停工两个月，一个月他就要关门，所以说明他自己就有这个问题。
所以提高企业的灵活性，才能有效应对未来不可预测的危机。
“宅经济”，经验模式案例
以“不出门消费”为核心的“宅经济”已成为经济创新增长中不容忽视的一环。根据移动互联网信息平台“Quest Mobile”此前发布的相关报告，中国“宅经济”用户规模上亿，涉及的行业也从外卖、网购、生鲜电商、上门服务，扩展到移动直播、短视频、社交等领域。未来也会满足 “宅”人群深度爱好的游戏、动漫、小说等内容。
四、企业如何加强与供应商的协调合作,提高业务灵活性？
我们每个企业都跟供应商发生了千丝万缕的关系。那么现在复工以后，口罩就有这个问题，现在上马口罩生产线的企业有成千上万，但是他们很多开不了工，为啥？他们都没买不到绒喷布，所以没有上线的支持，它也很难发展。但是中石化整了很多绒喷布，然后就说我有绒喷布，谁有口罩机，后来一下就开工，每天生产了400万的口罩，这是上下游的一个协作。供应链的配套首先要加强，谁有供应链谁就能够开工。深圳龙岗眼镜协会那边有一个彼爱其公司，它在一天之内他就找到上游生产护目镜的上游企业，给他提供了这些原材料。他短短的三天时间就开模生产，这一次春节，他们生产了大量的护目镜，送到了内地武汉这些城市。 因为我们龙岗的眼镜产业，对中国的眼镜产业供应链掌握得非常的好，所以他很快能够投产。所以加强与供应链的供应商的协作，能够快速的开工，快速的提升自己的产能。
中小企业需要转变业务增长方式，剥离不良资产，开发应急产品线，打造周期产品，构筑互联网思维，打造平台能力。就是说我们要转变业务模式，剥离不良资产，不良资产该卖的也可以卖。对于有困难的企业，有一些东西，包括原材料、厂房，很多东西，它可能短期内没有什么用了，卖了以后集中优势的资金来开发新产品。剥离不良的业务，像我们餐饮行业基本上都是暂时剥离了它的堂食，基本上就转战外卖。服装店、书店、连锁店很多都要暂时放弃店面，转战在线市场与朋友圈。我北京有一个客户开了8家湘菜馆，那么他在初一初二就开始转战外卖市场。那么如果能做大规模，高端外卖市场可能还是有不少的不错的战绩。这个客户曾经问我，他说我们8家湘菜馆再扩大非常困难。他问我怎么办？在10年前我就说了，我说其实你不需要做8家店，你应该把这些都砍掉或剥离，重新做一家快餐店，就像麦当劳、“真功夫”这样是吧。就做10个菜，可能一个店只有50平米，但是你可以开1000家，因为它非常容易复制，也非常灵活。但是你的中餐店你是非常难复制的，如果创业企业没有足够的资金与管理人员，你很难做大，不够灵活，你资金量不是那么大，你不如从小做起。实际上就是说，提高业务的灵活性。而当时有一家北京的叫田老师红烧肉当时很快就做大了，是因为他们的业务模式非常简单，掉头很容易。深圳乐凯撒也是这样。
开发应急产品线，打造周期性产品.就像我刚才讲的，龙岗眼镜产业，马上就转型做护目镜，一下就抓住市场了。像我们教育培训产业，马上就转型做一些应急性的教育培训产品。有一家金科文化公司，它因为在行业发展上遇到了壁垒，那么他就转型做棋牌游戏、网上游戏，现在很多都在网上打麻将，这就有较大市场。
餐饮企业案例：
01 削减堂食业务，转战外卖业务。节后复工趋势调研：外卖、快递复工率超50%，部分企业延长假期；美团、阿里、每日优鲜等企业都已开通了“无接触配送”功能。用户在下单时，可通过“订单备注”、电话、APP内消息系统等方式，与骑手或快递员协商一个商品放置的指定位置，如快递柜、公司前台、家门口等，送达后用户自行取走，减少配送员与用户的直接接触。
02 食材采购，就地售卖。餐饮企业可以把所有已经采购的物品做成半成品,联系附近的社区,采取配送上门的方式,让所有的员工都参与配送，这样就可以尽快消化库存,减少损失。
03 尝试开展To B端业务。大多数城市会在2月10号复工,但是复工以后大多数人应该还都不敢去饭店吃饭,餐饮企业可以联系这些公司,做成盒饭统一配送给复工企业。这样即可以留住员工,也可以在非常时期尽量减少损失,回笼资金。
五、企业如何降低企业经营风险，提升融资能力？
在互联网时代，企业应该构建互联网思维，打造平台能力。就是说我们做企业尽可能做平台，如果你做的是平台型企业，那么你的抵抗风险能力更强。因为你在这个平台上可以有各种产品和你对接，各种服务和你对接，像现在我们流行的一些在网上卖菜的平台就是这样，在网上做农产品，能够对接全中国乃至全世界的一些产品，他自己的风险相对来说是比较小。像金蝶、海尔这样的企业很多也转型做平台型的产品，所以这些年做平台企业也是比较流行的。
我们还可以增加金融属性，提升信用能力，获得一些融资支持。其实这里面最核心的就是你能不能弄到钱，借到钱，贷到款或者是能够找到投资。一个公司的融资能力也是非常重要的。如果你的商业模式比较简单，现金流充裕，容易被人接受，那么你就可以很快的获得融资能力。
抱团取暖案例
企业还可以构建共生体、多联体抱团取暖协同发展的模式。我们很多企业上下游联合起来，那么我们就能够抱团起来抵御风险。你看现在很多企业做什么？把自己的员工出租给其他公司，现在北京的眉州东坡肉，还有西贝莜面村都把自己员工租借给河马先生，租借给其他的企业，从而形成了一个利益的共同体。所以互相抱团取暖、取长补短，这也可以成为中小企业发展的一个思路。
六、如何打造企业品牌，提升品牌的市场价值？
疫情期间企业可以集中时间和精力，做好自己的品牌。企业除了生存还得发展，其实一个企业在疫情期间，你可能做别的事不好做，但是最好做的一件事就是做形象做品牌。因为你做别的事情你都得要有产品，都得要有人出门。但是做品牌传播是基本上不用出门。最近网上的这些公众号都非常火爆。因为大家在家没事，天天就是看电视、看书、看文章、上网，视频。所以在疫情之下，它除了可以做产品研发以外，它很适合于我们做品牌。因为做品牌传播就是做形象包装，做文字工作和形象设计工作，这些工作都是可以在家里完成的。比如说给企业文化重新定位，给自己的企业形象重新定位。那么在家里做一些公益，老板多给员工发些红包，多给供应商或者给自己客户送一些温暖，在这个环境下是特别适合的。
在疫情之下怎么进行品牌的传播？在疫情之下，我们虽然出不了门，但是我们可以发声，我们可以出位，把自己的声音传播出去，让我们的爱心传播出去！所以你看疫情期间，大年初一全国票房仅181万，全国院线跌到不到1500场，香港还有日本他们看电影好像都是隔几个位置才坐一个人，所以基本上没有生意了。餐厅根本就没人敢去吃饭，旅游行业全部退款，这是很危险的。所以疫情期间品牌出现了一些危机，一些影响。那么我们可以参照一下“5度管理法”，就是做品牌的深度，做品牌的粘度，做品牌的高度，做品牌的强度，做品牌的温度。
什么是品牌的深度、粘度、高度、强度、温度？比如说讲温度，你看“老乡鸡”，“老乡鸡”他老板过年期间把员工集体降薪的请求信给当众撕掉了，这一下感动了全中国人民。他就很懂得利用疫情来做他企业的形象，做他的亲情文化。他说我绝对不降薪，保证你们要有工资发。又比如说有一个石油公司，他就是高价买了一些口罩，然后在加油站免费发给这些加油的人，这一下就增强了他的这种爱、情感、关怀和粘性。还有在做深度方面，很多企业，是把自己的品牌形象内核提炼出来，深耕成一种品牌文化。又比如做品牌的强度，在疫情期间，有很多运输公司他们就脱颖而出，帮助慈善机构，还有包括这些企业运输各种物质。
企业品牌传播案例
深圳有很多企业参加了雷神山、火神山医院的建设，提升自己的形象，也帮助了社会，然后还可以提升产品的粘度。就是说明在疫情期间我们最受益的一批企业就是在线办公。在线办公软件像钉钉这种，腾讯直播，还有各种平台，那么他们纷纷推出了免费三个月，为什么这个时候不但不收钱，还要免费三个月，那就是抢占顾客份额，培养顾客的用户体验。
七、企业如何通过扁平化管理来走出一条脱困之路？
企业既然要抵御疫情，就必须要开工。它要开工，它就避免不了开工带来的巨大风险。所以我们看一下怎么去避免抵御开工带来的一些挑战。首先是在节奏上，现在工作节奏已经很慢了，业务上受到巨大的影响，经营上那么是颗粒无收，有的是稍微有一些收入，那么在这种情况下我们怎么样去面对开工带来的挑战，具体来讲就是说第一个是经营模式，第二个是员工稳定。所以经营模式要采取适合企业的经营模式，扁平化的管理，互联网的管理。现在所谓的管理都在微信、“钉钉”上管理，所以它是一个互联网时代的一个管理模式。现在微信让我们的管理变得越来越扁平，所有的事情在微信上发布商量，当然我们还可以在办公软件做一些文件的处理。
企业在疫情下的管理有些什么变化？就从集中管理到了分布管理。有的人还在屋顶上办公，因为家里没信号。湖北有一个回家过春节的女老师是在屋顶上给深圳明德的学生讲课，这就是分布管理。从进程管理到了远程管理，从人工管理到信息管理，从被动管理到自主管理，从业务管理到组织管理，慢慢的我们很多管理方式都发生了变化，我们就发现我们原有的管理模式达不到这样的效果。所以下一步我们和员工之间，我们企业要有更灵活的合作模式，合伙人模式也好，或者是利益分配机制也好，都会发生一些变化。具体的讲就是说你原有的考核分配模式都受到挑战了，你必须是目标的管理、任务的管理，内部结算管理，甚至是阿米巴管理，我现在不管你上班上多长时间，只管你每一天产出了多少成果。比如我们是做研发软件的，你每天研发的软件写的代码是多少，我来购买你的代码。形成一个内部的商业模式，内部的采购的一个平台。
我记得我在年前参加了很多公司的年会，当时就有企业的高管上台去签军令账，每个人说我今年签5000万，我今年2000万，当时可以说是大家群情激昂，势在必得。但是刚刚过完年就没有人再敢说我还能完成5000万和2000万了。过完年真的不要说完成任务了，能不能做到一半都是问题。所以这个计划必须重新调整，要不然员工也完不成，也没有信心。企业该思考怎么去重新设定你的计划。
第二个是要行动上我们要有一个分阶段的行动方案，比如说我们现在从5月份开始到12月份我们详细分解，这7、 8个月能够做多少事情赚多少钱，怎么把上半年的损失弥补？从3月份到5月份这两个月如何规划，怎么为5到12月份做准备，我们要把行动落地到每一个月每一天。所以现在并不是一个冲锋最好的时候，但是它确实是一个备战最好的时候。
合伙人案例
在生鲜领域，永辉超市率先发挥合伙人制度的价值，而谊品生鲜则充分地继承了合伙人制度的特点。谊品生鲜通过三个平台，改善了生鲜行业经营效率低下的现状，并大大降低了企业运营成本。在供应端，聚集不同需求的、专业的、有资源的供应链合伙人，合伙人按照贡献分配利益。在门店端，门店合伙人的利益分成三块，消费者、员工、投资 人。通过合伙人制度将三 方串联成一个利益共同体。在服务平台端，谊品的物流公司、装修公司以及尚未对外开放的商学院这些服务平台，对照合伙人利益分配，最后按贡献值进行分配。
在教育领域，思考乐教育采用合伙人机制和校长负责制公司实行合伙人机制，员工与团队的发展深度绑定。有效激励公司核心骨干，巩固教培机构优质人力资源的核心优势，通过合伙人模式，公司保持高速发展，并于2019年9月25日实现上市目标。
八、企业如何化危机为转机？
我们大家都知道的，稳健集团在1月初就决定全员加班生产口罩，所以他们生产了数以亿计的口罩，为国家也解决了大的问题，他们的口罩一直都拿不出来，全部由国家征用了。他们在湖北的十几个分公司在深圳的总公司，整个春节期间都在加班加点，天天招工，生产这些防护用品和口罩。所以他们是真正抓住化危机为转机的机会。他们可能作为一个行业人士对疫情有一个特定的敏感，就算没有新冠病毒，那么在春节期间也是一个流感的高发期，对医疗企业也是一个机会。在疫情期间中石化、比亚迪、富士康格力都推出了自己的口罩生产线，获得了一定的市场机会和品牌形象，说明企业如果善于抓住市场机会，也能一定程度地能够帮助企业转为危机。
企业案例
深圳科技园科兴科学园有家醉翁亭餐厅现在要卖掉，他投了500万，我估计他现在卖不了多少钱，因为一个餐厅他能留下的净资产有限。我觉得他应该众筹，比如现在众筹100个人，每人投5万，那不就500万吗？然后你可以在我们餐厅在免费吃三年，当然是限定一定的数额。然后你带来客人几折。在这种特殊情况下，如果众筹用得好，是困难企业一个可行的融资手段。
企业在环境面前大体是平等的，希望大家主动变革、积极调整、控制可控，不期待我们一己之力能消灭危机。只要我们比对手跑得快，能得到更多用户的认可便是成功。企业家要作深度思考，寻找企业发展的新机遇，调整自己，培养持续而灵活的适应性，帮助企业不断进化，提升企业抵御风险与应对VUCA时代的应变能力。
作者 李朝曙 系深圳市企业品牌建设促进会执行会长